Programma
Gestire la conoscenza aziendale
nell'era dell'information society e di internet
Carlo Sorge, giornalista

Il mercato del KM
Gartner Group
Regina Casonato, vice president

Cultura, organizzazione e tecnologia.
Il progetto KOL (Knowledge On Line) in BAH.
Booz Allen & Hamilton
Fernando Napolitano, vice president

KM per i processi di business.
L'impresa del terzo millennio
IBM Global Services
Gianluca Maino, senior consultant

KM in una società di servizi.
Il corporate wide web
Etnoteam
Roberto Polillo, general manager

KM per la knowledge sharing e la formazione.
Il valore dell'integrazione
SAP
Fabrizia Pregaglia, KM marketing manager

Registrazione
La compilazione e l'invio del modulo di registrazione on line (attivo fino al 28 febbraio 2000) garantiscono l'accesso senza formalità al convegno, al termine del quale verrà rilasciata una copia degli atti e una password per accedere all'area web riservata al convegno. In mancanza sarà comunque possibile accedere al convegno previa compilazione in loco di un modulo di registrazione.

Atti del convegno
Limitatamente alle relazioni pervenuteci dai relatori saranno distribuiti, con il consenso degli interessati, copie degli atti del convegno a coloro che si saranno registrati on line

Come arrivare al FilaForum
Il FilaForum di Assago (MI) è situato tra la tangenziale Ovest e l'autostrada Milano-Genova. Esso dispone di ampi parcheggi. A pochi chilometri si trova la metropolitana MM linea verde, stazione Famagosta raggiungibile con un servizio pubblico di autobus ogni 15 minuti.

Come arrivare alla sala del convegno
Ingresso OMAT - Sala Incontri

KEY FACTORS

Ottimizzare la gestione della conoscenza aziendale è l'obbiettivo strategico e il focus nevralgico per lo sviluppo del business delle imprese del 2000.

Il mercato del Knowledge Management è fondamentale per aiutare le imprese a conseguire i propri obbiettivi strategici e di business.

L'elevata frammentazione e le prerogative di questo mercato offrono grandi opportunità per i fornitori di servizi, di contenuti e di infrastrutture tecnologiche.

Da un punto di vista operativo il knowledge management rappresenta un sistema di gestione della conoscenza aziendale, la quale richiede servizi, strumenti e soluzioni per essere gestita al meglio. Regina Casonato, vice president di GARTNER GROUP, ha esaminato il mercato del KM, di cui approfondisce alcuni aspetti cruciali al fine di definirne con precisione i contorni, evidenziando soprattutto le prerogative tecnologiche ovvero le tecnologie che supportano il KM e le applicazioni da questo supportate.

Ma l’essenza del KM si esplica soprattutto con riferimento ai processi di business, di cui ha parlato Gianluca Maino, senior consultant di IBM GLOBAL SERVICES, la divisione di servizi di IBM, che ha realizzato un sistema di knowledge management per valorizzare le esperienze, le competenze, gli skill acquisiti dai suoi professional nel mondo: si tratta dell’Intellectual capital ovvero di un insieme di informazioni, esperienze, metodi e tecniche strutturati in modo da rendere possibile la creazione, la condivisione e il riutilizzo degli asset aziendali per produrre valore.

Ciò significa approcciare correttamente un progetto di KM, dotandosi, in particolare, di un’adeguata infrastruttura tecnologica. Come ha spiegato Luigi Pugliese, principal di BOOZ ALLEN & HAMILTON, attraverso la descrizione del progetto KOL (Knowledge On Line), che è stato condotto in Booz Allen & Hamilton stessa e che rappresenta un esempio di gestione della conoscenza aziendale applicabile, con le dovute personalizzazioni, anche ad altre realtà.

Anche per Roberto Polillo, managing director di ETNOTEAM, le tecnologie sono centrali in un progetto di KM in quanto necessarie per costruire il corporate wide web, un repository on line dell'intero patrimonio conoscitivo aziendale che deve essere continuamente alimentato e saccheggiato dai dipendenti, e che si avvia a sostituire, nelle aziende, il desktop di Bill Gates.

Ma per utilizzare al meglio il repository on line occorre orientare l’impresa alla learning organization. Come ha descritto Fabrizia Pregaglia, KM marketing manager di SAP, la quale, nell’esaminare il KM con particolare riferimento alla condivisione e all'indirizzamento della conoscenza in funzione dei profili di utenza e alla formazione, individua nell’integrazione, in particolare tra persone e informazioni, il nocciolo del knowledge management: un immenso patrimonio informativo aziendale, interamente strutturato, serve infatti a poco se non c’è chi lo utilizza con profitto.

Knowledge management: panoramica tra ostacoli, difficoltà e benefici

Il concetto è confuso, ma non è una moda: ignorarlo costa 3.000 sterline l'anno per dipendente

Nonostante lo scetticismo di molti, dovuto anche alle comunicazioni spesso superficiali e confuse di 'media' e fornitori, sembra che il knowledge management sia destinato ad affermarsi. Molti grandi operatori del software stanno allestendo un'offerta di KM, le maggiori società di consulenza hanno creato centri di competenze ad hoc, e dal lato della domanda sempre più aziende, per ora soprattutto negli USA e nel Nord Europa, avviano progetti in questo campo.
Nato come creazione di 'depositi' di informazioni, il knowledge management è poi cresciuto inglobando molti altri concetti, e il rischio ora, anche se alcuni elementi comuni rimangono (l'uso della conoscenza per raggiungere obiettivi di business, la combinazione di fattori di cambiamento umani e tecnologici, la 'cattura' e diffusione della conoscenza), è che le iniziative di KM, riferendosi a tanti aspetti diversi, perdano focus generando aspettative confuse e irrealistiche. Ci è sembrato quindi utile cercare almeno qualche punto fermo, basandoci sugli interventi di alcuni convegni sul KM tenutisi negli ultimi tempi a Milano, tra cui uno organizzato da Jekpot e presieduto da Carlo Sorge, e uno curato da IDC.
L'affermazione di un'economia basata sui servizi più che sui beni fisici e l'evoluzione delle tecnologie stanno creando uno scenario in cui il vantaggio competitivo è sempre più legato alla conoscenza, componente decisiva dei fattori critici di successo odierni: time to market, velocità d'innovazione, creazione di nuove opportunità. "Il vero punto di differenziazione - dice Giorgio Berini, consulente di IDC - è nella rapidità con cui un'impresa reagisce alle esigenze del cliente e innova l'offerta elaborando conoscenze e informazioni".

In tale quadro il 30-40% dei lavoratori oggi si può definire 'knowledge worker', perché opera con informazioni e conoscenze per erogare prodotti esistenti, svilupparne di nuovi, capire i clienti e il mercato, e così via. "Come modello di organizzazione del loro lavoro - spiega Federico Butera, presidente di Butera e Associati e docente di Sociologia dell'Organizzazione alla Sapienza di Roma -, il knowledge management è il riconoscimento di una classe di lavoratori ormai prevalente".
Una difficoltà del KM è l'eterogeneità delle conoscenze aziendali: depositate nei database o nella testa delle persone, incorporate nell'organizzazione, scritte nel software, riguardano prodotti, servizi, mercato, clienti, procedure. Eppure la loro gestione sistematica è ormai indispensabile: come spiega l'inglese David Parlby, Workforce Solution leader di KPMG, un KM inefficace costa 3.000 sterline l'anno per dipendente per perdite di conoscenze interne, ricreazione di conoscenze già esistenti, scarsa innovatività, sovraccarichi informativi, tempi di decisione troppo lunghi, incapacità di trovare gli skill giusti per un dato progetto, non condivisione di best practice: "Sono proprio i problemi che hanno spinto anche noi di KPMG a creare un sistema unico di collaborazione e condivisione delle conoscenze su scala mondiale".
Se l'affermazione del KM è indotta dal quadro competitivo, è l'evoluzione tecnologica che ne facilita l'applicazione. In tale ambito però, dice Regina Casonato di Gartner Group, la situazione rimane fluida. Si tratta di un mercato al momento molto volatile, con tecnologie già affermate e altre che lo saranno tra 8-10 anni: "Non c'è una suite completa di knowledge management: una strategia del genere richiede la gestione di un portafoglio di prodotti, tecnologie e servizi dei fornitori più disparati, dagli sviluppatori di funzionalità 'classiche' come information retrieval e document management alle start up con le loro tecnologie innovative, ai provider di servizi di BPR e gestione risorse umane".
Dunque anche il solo tracciare una mappa delle tecnologie di KM è arduo - vedi nel box a pag. 29 due tassonomie possibili -, ma, al di là di ciò, il mercato KM è in forte ascesa. Per IDC i servizi varranno circa 9 miliardi di dollari nel 2003, con un tasso di crescita annuo del 59% trainato da pianificazione e implementazione. Quanto al software, la spesa si divide tra infrastruttura di KM (data warehouse, document management, groupware) - che conta per il 61% del budget, cresce del 15% annuo e varrà 1,6 miliardi di dollari nel 2003 - e accesso al KM (enterprise portal, motori di ricerca, workflow) che richiede il 39% del budget, cresce del 43% annuo e varrà 2,5 miliardi nel 2003.
In poche parole il KM è definibile come un approccio su scala aziendale per creare, catturare, organizzare, rendere accessibile e trasferibile, e far usare il patrimonio intellettuale aziendale, e che presuppone la collaborazione e la condivisione di know how e informazioni. Non si tratta quindi solo di un progetto, ma di un nuovo modo di svolgere le attività che tocca organizzazione, persone e tecnologie, e dev'essere strettamente connesso con il business: "I processi sono la forma su cui la sostanza del KM si applica - dice Gianluca Maino, senior consultant di IBM Global Services -; occorre chiedersi come usare ciò che si sa per fare meglio le attività quotidiane: la conoscenza non vale nulla se non è declinata sul business". 
La difficoltà di un modello del genere è la sua multidimensionalità: come tutti i cambiamenti complessi, esso richiede l'applicazione di molti classici principi di project management (accurata definizione di ambito e obiettivi, necessità di misurare, coinvolgimento di ogni livello fino al top management, gestione quotidiana con strutture ad hoc) e ha un'alta percentuale di fallimenti. "La complessità produce un'apparente contraddizione che il KM condivide con altri trend come il BPR - osserva Ezio Viola di IDC -: da una parte per essere utile deve estendersi al maggior ambito aziendale possibile e richiede forti cambiamenti, dall'altra i migliori casi di successo vedono un'applicazione ristretta a singoli dipartimenti e basi di conoscenze ben delimitate, e pochi cambiamenti".
Come ogni cambiamento su scala aziendale, il KM soffre di alcune tipiche barriere organizzative: per IDC le principali sono una cultura aziendale sfavorevole alla condivisione delle conoscenze, la scarsa comprensione del KM e dei suoi benefici da parte del management, e la difficoltà per il personale di inserire le nuove incombenze del KM nelle abituali attività per mancanza di tempo. Mentre come visto l'atteggiamento del management, spinto dalle sfide esterne, sta cambiando, gli altri due ostacoli sono risolvibili almeno in parte con una buona implementazione del KM. La fase di preparazione comprende la definizione chiara e precisa di alcuni aspetti:

1) Obiettivi di business legati al KM: il più frequente per IDC è il miglioramento di profitti e vendite, seguito dall'aumento del livello di soddisfazione dei clienti e dal trattenimento dei migliori professionisti dell'azienda. In genere, dice Federico Butera, i macro obiettivi sono la valorizzazione delle conoscenze come asset aziendale, l'innovazione dell'offerta, e il miglioramento dei processi operativi, del presidio del mercato e della gestione di comunicazioni e relazioni.

2) Ambito del progetto. Sempre secondo IDC, le aree più frequenti di focalizzazione del KM sono: condivisione delle conoscenze, gestione dei rapporti con i clienti, creazione di 'magazzini' di conoscenze, standardizzazione e trasferimento di best practice.

3) Referente del progetto nel top management, team interfunzionali, livello di preparazione attuale riguardo a persone (cultura), organizzazione (processi), tecnologie (infrastruttura IT).

4) Vera e propria soluzione di KM per le persone (change management, sistema d'incentivazione), l'organizzazione (progettazione dei processi, tool di apprendimento), le tecnologie (tool, applicazioni e loro integrazione con i sistemi di business, infrastruttura IT di base) e i sistemi di misurazione (ritorni degli investimenti, livello di soddisfazione di clienti e dipendenti).
Quanto alla fase realizzativa, i fattori critici sono strategici (trade off tra approccio pragmatico e visione globale, impegno di tutti a partecipare), culturali (spinta a condividere informazioni e know how con appositi sistemi d'incentivazione), tecnologici, d'impegno quotidiano di gestione e promozione del KM e di misura delle performance tramite un'apposita struttura fissa.

Tutto questo lavoro ha come 'premio' la realizzazione degli obiettivi visti sopra, ma in funzione dei tipi di aziende in cui il KM viene applicato possono esserci anche benefici collaterali molto interessanti, come quello segnalato da Luigi Pugliese, principal di Booz Allen & Hamilton (BAH). Grazie al KM questa società di consulenza ha sì raddoppiato il tasso di crescita, aumentato la visibilità e aperto la propria cultura ai cambiamenti, ma il vantaggio cruciale è l'accorciamento della curva di esperienza: "Provengo da altre società di consulenza che non avevano un sistema del genere, e ne ho apprezzato tutta la strategicità - spiega Pugliese -. Chi entra in BAH o cambia settore, in poche settimane riesce ad acquisire la padronanza di tutto il know how della società in quel settore. Ciò per una società di consulenza è cruciale: prima bastava perdere poche persone e se ne andava tutto il know how in una data area; ora la conoscenza non è più una fonte di potere, anche se non è stato un passaggio indolore: per il successo del KM occorre rimuovere le resistenze più rigide. È chiaro che tutti devono credere nel sistema: i partner che non erano d'accordo se ne sono andati".

Daniele Lazzarin
Computerworld Italia, 17 luglio 2000